Article Faire Ensemble ANENA, à télécharger…
Voici l’article que nous avons écrit avec Dominique Ansel, Enseignant-Chercheur (à la retraite) en Psychologie sociale à l’université de Bourgogne Franche Comté, sur le « Faire ensemble en ski de randonnée », la notion de Membership et surtout de projet participatif.
Cette article a été publié dans la revue de l’ANENA, Neige & Avalanche.
Dans les dernières publications de l’ANENA sur la neige et les avalanches, des chapitres importants sont consacrés aux facteurs humains dans la prise de décision. Il nous a semblé nécessaire de recituer cette réflexion dans le champ de la recherche en sciences humaines, en particulier dans ses dimensions groupales. Ces dernières impliquent de reconsidérer la notion de leadership en y intégrant la complexité des interactions entre tous les membres d’un groupe et probablement de modifier nos pratiques dans l’organisation et la conduite de l’activité ski de randonnée.
La prise en compte des facteurs humains dans la pratique du ski de randonnée est complexe parce qu’elle touche à la fois des dimensions individuelles (prise de décision, gestion des émotions, motivations, .. .) dans leurs aspects physiques, psychologiques, philosophiques et des dimensions groupales (niveaux organisationnel, communicationnel, relationnel …). L’approche cognitive de McCammon (2004, 2009) à la suite des travaux sur les biais cognitifs de Tversky et Kahneman (1974) et sur les systèmes de la pensée (Kahneman, 2012) propose une analyse des pièges du raisonnement susceptibles d’altérer le processus décisionnel du décideur.
McCammon étudie six biais cognitifs dans la cadre de la pratique du ski de montagne. (A retrouver dans le PDF à télécharger Article Faire Ensemble ANENA)
Pour autant la question du facteur humain est principalement évoquée sous l’angle des interactions interindividuelles et en particulier celles du leader (son processus décisionnel) au groupe. Cette tendance est fréquente dans l’analyse des fonctionnements de groupe et les innombrables études de psychologie sociale sur ce thème en témoignent. La conclusion de l’article de François-Xavier Cierco and Frank Debouck (2013) est centrée comme beaucoup d’autres sur le leadership et recommande : « To conclude, we proposed to adapt the program of snow and avalanche training courses in the French context in order to introduce elements for the analysis of one’s own behaviour in basic formation for recreationists whereas safety protocols, communication and group management skills can enter the program of leader formation. » De son côté Christian Morel (2002) introduit dans l’analyse des décisions trois rôles spécifiques à l’œuvre dans les groupes et les organisations ; manageur, expert, candide. Il développe différents modèles interactionnels susceptibles de produire « des décisions absurdes » en fonction de la façon dont ces rôles sont investis. Cette approche met l’accent sur la nature des interactions entre les membres d’un groupe et sur leurs conséquences en termes de décisions. Le changement de paradigme s’opère alors par un déplacement de focale du leadership vers le concept de membership.
A retrouver également dans le PDF de l’article complet, Article Faire Ensemble ANENA.
La centration sur la dynamique du membership n’est pas seulement une option parmi d’autres pour réduire le risque (sans minimiser cet objectif essentiel évidemment) mais participe d’un sentiment fondamental d’accomplissement personnel. « Le fait est que lorsqu’un certain nombre de personnes se rassemblent en groupe et font appel à un expert (le guide dans notre situation) ce n’est pas sans raison : qu’il s’agisse de formation, d’animation, d’intervention, voire même de thérapie, les gens viennent pour vivre, connaître, comprendre quelque chose qui a rapport avec quelque processus de groupe ou avec les relations interpersonnelles. Dans tous les cas il s’agit de la mise en œuvre d’un processus de changement, d’apprentissage conçu au sens le plus large. » (De Visscher, 1991, p. 235). Comment alors tenir compte de ces aspects dans la pratique de la montagne pour explorer l’idée d’un « faire ensemble » ?
Nous souhaitons ici évoquer trois dimensions groupales susceptibles de faire l’objet d’une plus grande attention dans la pratique, d’une forme de vigilance particulière orientée vers le groupe, à l’instar des modes de vigilance développés par Alain Duclos (2019) appliqués aux facteurs environnementaux.
La taille du groupe n’est pas qu’une question de nombre, de matériel ou d’organisation. C’est aussi une question de communication. . La taille du groupe a un impact sur les liens entre les individus et donc sur la cohésion. Cependant on réduit souvent la communication aux interactions entre les individus. Il est possible de calculer le nombre de relations possibles très précisément à l’aide de la formule suivante : n (n- 1) / 2 (N = nombre de membres du groupe)
N = 4 : 6 relations
N = 20 : 190 relations
Cette perspective ne tient pas compte des sous-groupes ni des relations entre les sous-groupes qui peuvent se construire sur des critères variés (sexe, compétence technique, âge, compétence physique, relations antérieures …..). Les sous-groupes peuvent aussi être à l’origine de clivages ou de rivalités susceptibles d’impacter le processus décisionnel. La formule suivante intègre en plus des précédentes les interactions intragroupales : (3 n + 1) / 2 – 2 n
N = 4 : 25 relations
N = 20 : 1 742 343 625 relations
Les relations entre les sous-groupes sont susceptibles de prendre le pas sur les relations interindividuelles. Il est alors important de repérer les éventuelles alliances et coalitions.
Il est courant de penser qu’un groupe homogène fonctionne mieux ou en tout cas est plus susceptible de permettre un niveau de satisfaction élevé pour chacun, l’idée d’homogénéité dans notre activité se référant en général aux compétences techniques et physiques En termes de prise de risque, il nous semble utile de nous attarder sur cette idée. Janis (1972) développe l’idée de pensée groupale en répertoriant huit symptômes distincts :
L’auteur précise également les conditions favorisant la “pensée groupale“ :
On voit bien que tous ces critères sont susceptibles de correspondre aux situations que nous vivons en ski de randonnée et les potentielles conséquences décisionnelles dans la mesure où l’ambiance du groupe et ses dynamiques collectives conscientes et inconscientes peuvent avoir un impact sur le processus décisionnel du leader.
L’association cohésion / homogénéité renvoie à un contexte normatif où la conformité est valorisée. Divergences et conflits sont alors considérés peu exprimables. Un groupe hétérogène possède structurellement une diversité de positions. On retrouve la question sociologique de Durkheim (1893). Sommes-nous solidaires parce que semblables (problématique communautaire) ou parce que différents (valorisation de la sociabilité reposant sur la gestion des différences, donc sur le contrat) ?
Bien entendu les projets menés doivent permettre à tous les participants de s’y retrouver. Mais nous souhaitons souligner ici l’importance d’accepter l’expression de points de vue différents. La question de la cohésion se pose plus en termes d’affiliation qu’en termes d’homogénéité. En ce sens quelques questions peuvent nous aider à déterminer dans quelle mesure un système de relation est groupal ?
Tous les auteurs professionnels de la montagne insistent aujourd’hui sur la nécessité d’un temps pour la préparation de la randonnée et pour son débriefing (Courade, 2018, 2019). « L’enjeu est aussi fort au niveau personnel, pour progresser dans sa gestion des moments difficiles ou dans une prise de décision complexe associant des facteurs humains souvent subjectifs à des conditions nivo-météorologiques toujours changeantes, que sur le plan collectif ». (François-Xavier Cierco, 2018 p, 8). Pourtant le constat est fait que cet outil puissant de communication est peu utilisé sur le terrain. Catherine Courade explique cette croyance selon laquelle il serait préférable d’oublier les expériences négatives : « On a eu peur, on s’est fait peur, on efface ». (Courade 2018, p 11). Nous partageons cette position qui consiste à mieux formaliser ces temps d’échange. Nous souhaitons également préciser que le récit a posteriori d’un évènement en est toujours une reconstruction mentale. Cette rétrospective est aussi une ouverture potentielle vers un futur différent. Ce moment prend alors toute sa place dans la construction de projets communs parce qu’il permet une connaissance des autres (leurs perceptions, conceptions, émotions associées à l’activité) et de soi dans le rapport que chacun souhaite entretenir avec le groupe et avec l’évènement lui-même. Si ce temps de debriefing vient comme le point d’orgue d’une logique de préparation collective et de l’intégration des dynamiques groupales vécues sur le terrain (qui dit quoi à qui, quand et comment) il nous semble que l’on augmente les chances d’expression confiante. Ce n’est pas seulement une ligne de plus dans un modèle 3×4. Il s’agit de repenser le contenu du débriefing en déplaçant la focale sur les interactions groupales vécues dans les phases précédentes (pendant la préparation, pendant l’activité). Il est le reflet des dynamiques relationnelles antérieures. Que peut-on en attendre si une logique essentiellement verticale est à l’œuvre depuis le début du projet sinon au mieux un silence respectueux, au pire un règlement de compte ? Morel insiste sur la nécessité de communiquer de manière verbalisée dans un langage explicite. « Il suffit de peu de choses, un nouveau qui connaît moins les codes implicites, un petit fait s’écartant légèrement de la routine, un événement imprévu, pour que naisse un malentendu » (Morel, 2018, p. 147)
C’est peut-être dans « le projet de faire ensemble» que se jouent toutes les interactions du leadership et du membership, avec toutes les composantes de l’activité.
Dans le projet d’une sortie de ski de randonnée (à la journée, sur un week-end, pour un raid de plusieurs jours ou un voyage à ski), il s’agit de co-construire et de réaliser un objectif identifié, en groupe. Pourtant, dans l’émergence et la préparation de ce projet, la question de la nature du projet (directive et verticale, active et participative), puis de sa mise en œuvre (le « comment faire ») sont rarement associées. Elles sont pourtant fondamentales si l’objectif est maintenant d’articuler le plus efficacement possible les notions de membership et de leadership, pour à la fois augmenter la fiabilité des prises de décisions et le plaisir éprouvé par chacun. Si le changement de paradigme en matière de prise de décision est de s’intéresser à la notion de projet, celui-ci peut-il (doit-il) se construire en fonction de sa philosophie ?
La notion de projet, si vertueuse soit-elle, ne dit rien en soi du style de leadership et du fonctionnement adopté. Si l’implication et la cohésion du groupe constituent l’une des principales ressources, la notion de projet n’en constitue pas leur création, ni leur développement. C’est par cette explicitation que la posture du leader et son choix de style de fonctionnement a toute son importance. Il revient au leader d’expliquer la nature du projet et d’en vérifier le niveau d’adhésion de chacun autant en ce qui concerne l’objectif lui-même que les modalités de fonctionnement collectif. Cette notion d’adhésion est alors fondamentale pour le bon fonctionnement du projet.
La notion de projet s’accompagne d’un choix précis de pédagogie active, avec des formes participatives de « faire ensemble » et une structure horizontale où le leader fait partie du groupe. Dans ce type de projet le leader, qu’il soit guide, cadre bénévole, formateur pratiquant expérimenté, est le principal garant de la philosophie du projet. Mais l’implication de chacun et les conséquences en matière de cohésion relèvent de la responsabilité collective. Au-delà des choix philosophiques, quelques aspects matériels sont indissociables de cette notion de projet participatif. Ils prennent la forme de métarègles qui identifient clairement les éléments d’une préparation technique très structurée: BRA, 3×4, vigilance encadrée, cartographie numérique, pack sécurité …). Cependant, l’intégration des facteurs humains dans tous ces aspects nous amène à sortir de l’illusion qu’un cadre organisationnel aussi performant soit-il supprimerait les zones d’incertitude (nous devons garder à l’esprit la possibilité de nous confronter à des situations non prévisibles) et nous appelle à redonner sa place à la complexité des interactions humaines (Morel, 2018). De nouveau, dans le cadre d’un projet participatif, le leader a un rôle bien particulier d’animateur du groupe dont la fonction est de favoriser les apprentissages autant horizontaux que verticaux. La manière dont le groupe est dirigé, l’adéquation entre style de leadership et les caractéristiques de la situation, la maturité psychologique des membres du groupe, les normes du groupe, sont autant de facteurs qui jouent sur la cohésion groupale. La dimension adaptative du comportement du leader devient alors centrale. Ce n’est pas simple mais quelques principes peuvent les y aider (Pierre De Visscher, 2001):
La continuité du groupe s’exprime dans la persistance de l’intention (la philosophie du projet), dans la cohérence et l’adaptabilité de l’animateur. Le projet rassemble les moyens, à la fois matériels et symboliques, rendant possible un processus groupal multiple.
Dans la société actuelle, notre obsession du leadership, de quelque nature qu’il soit, nous amène à construire des organisations qui dépendent principalement de l’initiative individuelle. Nous ne leur permettons pas de se comporter comme des communautés. Ainsi, lorsqu’elles connaissent l’échec, nous blâmons le leader, et en recherchons un meilleur. Si l’on souhaite aujourd’hui développer plus de collectif et de réalisation collaborative, il est aussi important de réfléchir au concept de membership qu’à celui de leadership. Les règles adoptées ne suffisent pas, même si le recours à la règle est aussi lié à une demande sociale (surtout après un incident ou un accident) et à une demande des acteurs (la règle est rassurante) L’incertitude reste une donnée incontournable. Morel (2018) propose le modèle de l’organisation résiliente, caractérisé par des règles frugales et de qualité, couplées à des relations humaines hautement fiables. Cela passe par une plus grande prise en considération et valorisation des besoins humains satisfaits par le faire ensemble, et qui dépasse la seule réalisation d’une performance. Cela reste plus complexe que de laisser le leader penser et gérer seul la situation mais c’est aussi l’affirmation d’une orientation choisie des rapports sociaux qui valorise une perspective collective et qui, à notre sens, et ce n’est pas le moindre bénéfice, est susceptible d’augmenter la sécurité de tous ceux qui comme nous trouvent en montagne une source inépuisable d’épanouissement.